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财会类
A.安全生产措施不到位,责任不落实,可能导致企业发生安全事故
B.产品质量低劣,侵害消费者利益,可能导致企业巨额赔偿、形象受损,甚至破产
C.环境保护投入不足,资源耗费大,造成环境污染或资源枯竭,可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲,甚至停业
D.缺乏诚实守信的经营理念,可能导致舞弊事件的发生,造成企业损失,影响企业信誉
A.运营风险
B.法律风险
C.财务风险
D.社会文化风险
A.存货积压或短缺,可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断
B.固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩,可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费
C.研究成果转化应用不足、保护措施不力,可能导致企业利益受损
D.无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患,可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力
A.制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案、收集风险管理初始信息、进行风险评估和风险管理的监督与改进
B.制定风险管理策略、收集风险管理初始信息、进行风险评估和风险管理的监督与改进
C.收集风险管理初始信息、进行风险评估、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案和风险管理的监督与改进
D.收集风险管理初始信息、制定风险管理策略、提出和实施风险管理解决方案、进行风险评估和风险管理的监督与改进
A.企业内部审计部门应至少每两年一次对各有关部门和业务单位进行监督评价
B.监督评价报告应直接报送董事会或董事会下设的风险管理委员会和审计委员会
C.企业可以聘请外部机构对企业全面风险管理工作进行评价
D.企业各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验
A.办公楼设立门禁系统
B.人力资源部门安排员工年度考核评价
C.员工如请事假,需向部门经理申请及获得批准
D.为一投资项目编制预算
A.实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态
B.能够对各种风险进行计量和定量分析
C.实现风险相关信息与企业外部利益相关者的共享
D.对超过风险预警上限的重大风险实施信息预警
A.各有关部门定期对风险管理工作进行自查和检验,及时发现缺陷并改进,将风险管理报告报送企业总经理
B.外聘风险管理中介机构进行风险管理评价并出具报告
C.风险管理部对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价,提出建议和出具报告,报送公司总经理
D.内部审计部门至少每年一次对风险管理部门和各业务部门的风险管理工作及效果进行监督评价,评价报告直接报送审计委员会
A.部门经理刘某提出“风险规避”策略:从国外进口相关的原材料,这样可以用外币支付采购货款,抵销部分人民币升值带来的影响
B.财务部小王提出“风险转移”策略:干脆公司把目标客户从国外转移到国内,退出国外市场,这样就从根本上消除了汇率风险
C.负责出口业务的副总张某提出“风险控制”策略:加强对汇率变动趋势的分析和研究,以减少汇率风险带来的损失
D.业务员李某提出“风险对冲”策略:运用套期保值工具来控制汇率风险
A.为投资者提供可预测的现金流
B.减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会
C.避免公司出现负净现值的项目
D.能为企业保持充足资金
A.运营风险
B.政治风险
C.市场风险
D.战略风险
A.法律和合规风险
B.市场风险
C.操作风险
D.政治风险
A.降低了企业总部的控制跨度
B.使企业总部与事业部和产品层的关系更密切
C.使具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调
D.更易于监控每个战略业务单位的绩效
A.风险理财可以有效降低风险事件可能引起的直接损失
B.风险理财的应用范围一般不包括声誉等难以衡量价值的风险
C.风险理财注重风险因素对现金流的影响
D.风险理财只可针对不可控的风险
A.能够促进更为有效的资源分配
B.系统相对容易操作和理解
C.容易实现协调预算
D.能够应对环境的变化
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多元化战略
A.便于信息的保密
B.能产生规模经济
C.能够取得更多的知识和专门技术
D.能与供应商建立较为稳固的关系
A.事业部制组织结构
B.职能制组织结构
C.M型企业组织结构
D.控股集团组织结构
A.企业内部缺乏沟通
B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口
C.用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守
D.公司管理者决策错误
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